良い案なのに通らないのは、中身より前提の作り方が原因かもしれません。上司が判断に必要としている材料、資料の組み立て、切り出すタイミング、反論への備えを順に整理しました。
会議でせっかく提案したのに「検討しておく」で終わり、その後なにも動かない。多くの人が経験する展開です。原因が案の質だけにあるとは限りません。上司が判断するための材料が揃っていないと、良い案でも「持ち帰り」になります。
多くの場合、上司は自分だけで決められません。自分の上司や他部署、場合によっては経営層に説明する立場です。つまり上司が見ているのは「良い案かどうか」と同時に「自分が説明できる形になっているか」です。
ここに気づくと準備の方向が変わります。熱意を足すのではなく、説明しやすい材料を渡す。決めるための情報が揃っていれば、その場で判断が進みやすくなります。逆に、良い案でも材料が足りなければ、持ち帰って終わります。
「効率が悪い」「負担が大きい」では動きません。自分で測った事実に置き換えます。借りてきた一般論より、社内の実測のほうが強い材料になります。
数字は大きさより出どころが大事です。どう測ったかを一行添えると、そのまま上の説明に使えます。
上司は多くの案件を並行して見ています。読ませる前提ではなく、見てわかる前提で作ります。
都合の悪い情報を省くと、あとで発覚したときに信頼を失います。先に出しておくほうが結果的に通りやすくなります。
同じ提案でも、出し方で結果が変わります。会議での初出しは避けるのが基本です。
先に相談しておくと、上司は会議の場で初めて考えることにならず、味方の側で発言しやすくなります。
ほぼ必ず出る質問には、あらかじめ答えを用意します。
いきなり本格導入ではなく、範囲と期間を限って試す案を添えると、判断の心理的な負担が下がります。小さく始めて広げる形は、承認を得やすい進め方とされています。
承認されたら、実行の段取りを早めに共有します。約束した効果が出たかどうかを自分から報告する人は、次の提案が通りやすくなります。逆に報告がないと、次は慎重に見られます。
通らなかった場合も、そこで終わりにしません。理由を聞いて記録に残します。予算の時期、人手、他案件との優先順位など、条件が変われば再提案できる材料になります。
断られた理由は、次回の提案書の下書きだと考えると扱いやすくなります。
Q. 数字が取りにくい業務ではどうすればよいですか
件数や時間が測れない場合は、具体的な出来事を並べる方法があります。いつ、誰が、何に困ったかを三つ挙げるだけでも、抽象的な訴えより伝わります。
Q. 提案が多いと不満が多い人に見えませんか
問題の指摘だけを繰り返すとそう見えることがあります。指摘と一緒に、自分が引き受ける部分を示すと印象が変わります。
Q. 上司が話を聞いてくれない場合は
まとまった時間を取るより、短い相談を何回かに分けるほうが進む場合があります。文章にして送り、都合のよいときに読んでもらう形も有効です。
通る提案は、思いつきではなく準備で決まります。自分で測った現状、判断できる最小限の資料、先に相談する段取り、想定質問への答え。この四つを揃えると、同じ案でも扱いが変わります。まずは今の業務を一週間記録することから始めてみてください。
あとから自分の書き込みを消すには、ここに入れた文字が必要です。入れないと消せません。この端末には記憶します（他の人には見えません）。
